机关讲求的是意志和主张的贯彻实施，讲求的是上下通畅、政令一致，这在古今中外概莫能外。在这一要旨下：价值同一、感情相通、“谈得来”“好使唤”，将是领导决定是否提拔重用一个人的关键因素。

如果这个被领导器重的人恰是很能干的人，则可能皆大欢喜；能力一般也说得过去。因为，能力是相对的，选择一个能力一般的人，总比选择那些“自己不了解”“远离自己”，或者桀骜不驯的人更踏实更保险更可靠吧。
另一方面，都是能干的人，也未必就一定可以组合成一个最能干的集体，也不一定就可以成为最有效的机关。机关是讲求结构、讲求整体功能的，从领导科学上说，能否取得最佳结合效果，是各种不同性格和才能的人搭配在一起首先要考虑的因素。因此，“能力第一”“能力至上”的主张，实在是对机关的一个很大的误解。

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“第一圈”效应

任何组织都是由少数人在决策。在任何一个单位里，这种现象叫做“核心团队”，都是领导和少数核心骨干，把持着组织的资源分配。大家都比较能够接受的“明面”的“核心团队”是领导班子“一班人”。
但正像其他明暗两条线一样，机关里边所谓的“核心团队”，也不会总是和组织名义上的“一班人”完全重叠，因各种利益交叉缠绕、盘根错节，围绕着一个组织的权力核心，往往会形成“暗地里”的“一班人”，他们是权力的真正持有者，决定着利益的分配，这个现象可以称为“第一圈”。

进入了这个“第一圈”或者和“第一圈”搭上瓜葛，就会驶入仕途的快车道，反之，则不容易被提拔重用。在西方管理学中，这个“第一圈”被称为核心权力体系，本是无可厚非。但如果这样的东西，在中国存在太多，就将演绎出太多的故事了。

“近官者官”效应

现实中，那些靠近领导的人，往往得到更快的提拔重用，很多人很不服气，甚至把“靠近领导”，等同于“品格低下”“不择手段”。其实无论如何，这都是一个很大的误会。对下关系很重要，平级关系很重要，但对上的关系绝对最重要。
由于领导占有的信息在客观上是不完全的，一个领导者不可能把所有的人，都了解得很清楚，一个特别能干的人，如果不懂得把自己的条件传递给领导，并且不耻靠近领导，那么领导怎么会发现你、了解你、重用你呢？
从另一个方面讲，人都是有感情的，我们不能要求领导者，就是一个剔除了七情六欲并被输入了“德、能、勤、绩”标准程序，进行机械运行的机器。中国人总是有个习惯，你越不让他干的事，他可能越干得起劲儿，所以，人们仍然在批评中进行着心理的“划线”，而且一定是越批评越要划的。

“无后为大”效应

不孝有三，无后为大。机关所谓的“无后”，就是没有自己的接班人，没有培养出自己的干部。一位领导曾经说过，新老交替乃是自然规律，反正总会有人来接班的，我为什么不能培养出自己的人来接班呢？这是一个耐人寻味、公私交错的典型事例。
从正向来讲，“做决策、用干部”是从毛时代起就铁定了领导的职责，一个领导者如果不能够带出一批干部，不能培养出自己的接班人，将是组织所不允许的，也是自己“无能”的明证；另外一方面，如果不能够从本机关内部培养出人来接班，再让组织派人过来，也将对本机关跟着自己干的人无法交代，对整个组织都是一个打击。因为大家都拥挤在组织中等待着机会，自己走了或者退休了，却把机会让度给了外部人，底下的人自然不会舒服，从情理上是无法接受的。这是正面的含义。
从隐情来说，有谁退休或者走了，不想让“自己人”来接班呢？还不要说让接任者来关照自己或者安排后续事项，单就是“保平安”这一项就够严重的。“无后为大”是一个包含着感情和道理的精彩证明，它典型地论证了这样一个事实：情感和利益的因素决定着权力的分配，是机关一个不争的事实。

上述隐藏着的规则的存在，常常把一个组织搞得十分复杂。对于我们个人来说，关键是要有足够的智慧，去主动认识和琢磨机关的工作环境，不断提高自己的“悟性”，并以积极主动的姿态，去适应和驾驭这些规则。对于那些不合理乃至容易引发腐败的东西，则要注意规避。

来源：微信公众号“岸上那些事儿”（ID：asnxse）

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